В России не так много ИТ-компаний, возраст которых превышает 30 лет. Вот что говорится об одной из них в сборнике «Компьютерный бизнес России», выпущенном агентством Dator в 1995 г. (в разделе «100 наиболее крупных отечественных ИТ-компаний»): «АОЗТ "Диасофт". Год основания — 1991. Число постоянных сотрудников — 106. Число дистрибьюторов/дилеров — 3. Основное направление деятельности — разработка, внедрение и сопровождение программных продуктов для автоматизации банковской деятельности... Основные достижения — наличие отлаженной промышленной технологии разработки программных продуктов; функциональная полнота, высокая гибкость и надежность программных продуктов; предоставление широкого спектра услуг по обучению сотрудников банков...».
Обратите внимание: ещё в 1995 г. компания «Диасофт» гордилась тем, что умеет не только выпускать хорошие программные продукты, но и создала эффективную технологию разработки программного обеспечения. Это имеет прямое отношение к нынешней стратегии компании, о которой речь пойдет ниже.
Но прежде напомним: в конце ноября ПАО «Диасофт» опубликовало консолидированные результаты по МСФО за 6 месяцев 2024 финансового года, закончившихся 30.09.2024. Выручка составила 4,1 млрд. руб., увеличившись на 21% по отношению к аналогичному периоду прошлого года... Чистая прибыль составила 714 млн руб... Затраты на разработку ПО составили 613 млн. руб., увеличившись в полтора раза относительно аналогичного периода 2023 финансового года, и были направлены на развитие существующих и запуск новых продуктовых решений по всем направлениям бизнеса на рынке программного обеспечения«.
Там же приводятся слова генерального директора «Диасофт» Александра Глазкова: «Мы расширяем бизнес-модель компании. У нас в активе уже более 1000 организаций, которые готовы рассматривать партнерство с нами. Десятки из них уже апробируют работу с нашими платформами для разработки программных продуктов. Мы вкладываемся в развитие партнерской сети и уверены, что со следующего года это направление будет монетизироваться. Главная задача, чтобы к
А вот что сказал Александр Глазков во время состоявшейся в декабре партнерской конференции Diasoft Strategy Day: «Многие люди боятся мечтать. Не бойтесь, мечтайте смело. В бизнесе нет возможности выбирать между стратегией и тактикой. Все надо делать на 5+. Тогда компания будет существовать не только сегодня, но и преуспевать завтра. Рынок ограничен теми клиентами, на которых вы можете влиять. Лидерство важнее размера рынка. Поэтому лучше победить небольшом рынке, а потом расширить присутствие на крупном...
Необходимым условием лидерства является отсутствие слабых сторон по отношению к конкурентам. Но этого недостаточно. Что-то должно стать яркой особенностью продукта, жизненной и необходимой рынку. Часто это архитектура, технология или экспертиза. Хороший продукт сразу сделать нельзя. Путь к зрелости продукта лежит через совместную работу с клиентами. Основой успеха является способность учитывать и оперативно реагировать на пользовательский опыт. Основная цель любой стратегии — это лидерство на рынке...»
«Нет контрактов — нет денег, — считает генеральный директор "Диасофт". — Нет денег — нет возможности стать лидером. Поэтому нужно любой ценой разорвать этот замкнутый круг. Новый продукт могут выбрать только инноваторы. Во времена изменений инноваторов становится заметно меньше. Поэтому нужно достучаться до последователей, которых большинство. А для них единственный аргумент это референс. Мало сделать хороший продукт, надо сделать его известным на рынке...
Для этого нужно коснуться клиента много раз в течение ограниченного времени. Часто лидерство на рынке определяется известностью продукта, а не его характеристикой. Мы предлагаем нашим партнерам экосистему разработки программных продуктов. С ее помощью можно делать продукты быстрее, лучше и совместимыми с другими решениями компании. Только вместе мы станем той силой, которая изменит мир к лучшему...
Необходимы совершенно другие подходы к организации обслуживания клиентов, к организации разработки ПО. Надо очень быстро меняться, это ключевая вещь. Микросервисная архитектура позволяет разделить монолиты на небольшие сервисы, которые могут делаться отдельными командами. Таких продуктов у нас уже сотни. Это не потому, что мы стали писать больше кода. Раньше мы выпускали около 10 больших продуктов, а затем их развивали и дорабатывали. Но потом пошли по пути сервис-ориентированной архитектуры. Стали делать много продуктов, разбили производство на команды, сейчас у нас 150 таких команд. И каждая команда фактически поддерживает, ведет и владеет несколькими продуктами. А самих продуктов у нас уже многие сотни. Около двухсот из них включены в Единый реестр отечественного ПО...».
На вопрос «Важно заниматься не только стратегией, но и тем, что Джим Коллинз называет "Видением" (Vision). Как часто "Диасофт" меняет "Видение" и как оно формулируется сейчас?» Александр Глазков ответил так: «Да, Vision, о котором в своих книгах говорил Джим Коллинз, действительно очень важен. Именно на его основе успешные инновационные компании формируют свои стратегии и тактики. Он у нас несколько поменялся, потому что накопилось очень много изменений. Сейчас у нас в компании есть "Видение" на
При этом важную роль мы отводим созданию партнерской сети. Потому что мы хотим, чтобы наши платформы для разработки корпоративного ПО стали новым стандартом ИТ-индустрии и чтобы их использовали не только несколько тысяч наших сотрудников, но и более ста тысяч разработчиков других компаний, которые создают такие решения. Если же говорить о продуктовых стратегиях, то в разрезе каждой мы формируем "Видение" где-то на 3 года вперед. Сейчас оно охватывает
Финансовые результаты и прогнозы
Так назывался доклад, который в рамках Diasoft Strategy Day сделал финансовый директор «Диасофт» Дмитрий Поленов. Прежде чем называть цифры, он продемонстрировал участникам партнёрской конференции «пирамиду» (рис. 1), которая, по мнению специалистов компании, отображает основные слои ИТ-ландшафта предприятий и организаций.
Потом пояснил: «Мы одновременно и продуктовая, и проектная, и сервисная компания. И именно эти три составляющие — продукты, проекты и сервисы — лежат в основе нашей бизнес-модели. В последние три года мы ежегодно направляем на инвестиции порядком
Наши клиенты не менее уникальны, чем мы. У каждого есть свой набор программного обеспечения, свое оборудование, свои процессы. И искусство проектной деятельности в том, чтобы вписаться в уникальный ИТ-ландшафт клиента. Благодаря многолетнему проектному опыту мы успешно внедряем проекты у клиентов, завоевывая их доверие и масштабируя своё присутствие как у новых клиентов, так и у текущих клиентов, но с новым для них решением. Сервисы — следующий этап в развитии уже долгосрочных отношений...
Под сервисами я подразумеваю услуги по сопровождению наших продуктов и по реализации заказных клиентских доработок. Именно сервисы генерят основной возобновляемый поток. Наши юристы запрещают называть его гарантированным, но по сути это так. То есть пройдя путь по внедрению нашего продукта, реализовав проект, клиент с нами остается практически навсегда. И на долю сервисов приходится 65% нашей выручки и, что более важно, 70% прибыли и EBITDA. То есть это та прибыль, за счет которой мы делаем инвестиции и благодаря которой не привлекаем внешнее финансирование... И это та прибыль, часть которой мы отдаем акционерам в виде дивидендов».
«Последние несколько лет мы расширяем нашу бизнес-модель, — продолжает финансовый директор "Диасофт". — В первую очередь оно происходит за счет расширения продуктового предложения. Последние 2 года мы вышли исключительно из финансовой индустрии. И сейчас, например, на рынке корпоративного ПО предлагаем решения для всех индустрий. В частности, ERP-системы и HCM-системы...
На рынке системного ПО, где „Диасофта“ не было ещё 2 года назад, уже сейчас мы предлагаем решения по работе с данными. Мы предлагаем свою СУБД, которая может работать с высоконагруженными системами, а также платформу для разработчиков ПО. Кроме того, активно выстраиваем партнерскую сеть с ведущими разработчиками и с ведущими ИТ-компаниями страны. И делаем это для обеспечения более стремительного роста, в первую очередь за счет продвижения коробочных решений, на которые мы сейчас ориентированы, и сервисов вокруг наших решений...
Наша нынешняя трехлетняя финансовая модель, покрывающая
То есть мы ориентированы на двукратный рост в этот трехлетний период. С точки зрения структуры выручки по стратегическим направлениям наш ключевой сегмент (корпоративное ПО для финансового сектора) ежегодно в среднем будет расти на 22% (рис. 3).
Темпы роста по новым направлениям (нефинансовые секторы и средства производства ПО) будут существенно выше, но и растут они от более низких баз. Предполагается, что в 2026 г. в общем объеме выручки доля новых направлений составит около 30%. Что в 6 раз выше аналогичного показателя 2023 г. (рис. 4)».
